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<H1>www.aud24.net : R. Flick: "Qualität und Kundenorientierung"</H1>
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Redaktion
> <B><FONT color="#CC3300">Fachbeiträge</FONT></B></TD>
<TD ALIGN=right VALIGN=bottom CLASS=detailDatum>11.12.2000</TD>
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<TD VALIGN=top CLASS=detailFirma ID=topSpace>Festo AG & Co. KG:</TD>
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<TD VALIGN=top CLASS=detailTitel>R. Flick: "Qualität und Kundenorientierung"</TD>
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<TD VALIGN=top CLASS=detailSubtitel>Mit Total Quality Management zu neuen Produkten</TD>
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<TD VALIGN=top CLASS=detailContent>Erschienen in A&D KOMPENDIUM 2000, S. 52-54<BR><BR>Vorwort<BR><BR>Die Unternehmen entwickelten bislang Produkte und die Kunden kauften - oder auch nicht. Viele Firmen mußten diese Philosophie hart spüren; manche gingen gar daran zugrunde. Ein Unternehmen war ein in sich abgeschlossener Regelkreis, lediglich durch den Waren-Geld-Verkehr meist nur über Zwischenhändler mit den Käufern verbunden. Rückmeldungen gab es durch Reklamationen bzw. Reparaturen und wir alle wissen wie ein sich beschwerender Kunde größtenteils behandelt wurde. Er störte den Frieden und vor allem die festen internen Abläufe. Und was kann ein Kunde uns schon mitteilen? - Eben! Versuchen Sie doch mal, diesen letzten Satz etwas anders zu betonen.<BR><BR>Einleitung<BR><BR>Wenn für ein gutes Produkt nicht die Verkaufszahlen erreicht werden, die seinerzeit vorausgesagt waren, diskutieren Teams in internen Besprechungen darüber. Die dann oft gestellte Frage ist: „Warum nimmt der Markt dieses Produkt nicht an? Es hat doch alle ‚Features‘ die wir damals als notwendig angesehen haben!“<BR>Genau an dieser Stelle setzt die Führungsmethode des Total Quality Managements an. TQM ist eine Philosophie, die verschiedene Methoden und Qualitätswerkzeuge in sinnvoller Kombination benutzt, um daraus die größtmögliche Wirkung zu erzielen. Zunächst müssen die alten Denkweisen über Bord geworfen werden. Nicht alles was die Mitarbeiter im Produktmanagement, in der Entwicklung oder in den Projektteams als notwendig ansehen, ist letztlich auch das was der Kunde möchte. Hier sind die Sichtweisen umzudrehen. Die Frage darf nicht mehr lauten: „Wie plaziere ich mein Produkt am Markt?“ sondern „Welche Forderungen hat der Markt an mein Produkt?“ oder gar „Welchen Nutzen hat der Kunde von meinem Produkt?“.<BR>Ein neu zu entwicklendes Produkt muß genau die Spezifikationen besitzen, die von den potentiellen Käufern als nützlich und notwendig erachtet werden - auf keinen Fall weniger, aber auch nicht unbedingt mehr. Zu diesen ‚Hardfacts‘ kommen dann noch die sog. ‚Softfacts‘, die mit dem eigentlichen Produkt nichts zu tun haben, aber durch Ihre psychologische Wirkung auf den Kunden einen beträchtlichen Anteil des Kaufreizes ausmachen.<BR><BR><BR>Was kann man daraus lernen?<BR><BR>Bei der Neukonzeption des Modularen Produktionssystems (kurz MPS) stand zwar auch ein hoher Grad an Standardisierung im Vordergrund. Als mindestens genauso wichtig wurden aber die Wünsche des Marktes angesehen, dieses Standardsystem derart zu gestalten, daß es jederzeit möglich ist, kundenspezifische Wünsche zu berücksichtigen. Das Stichwort ‚MPS-Open‘ wurde zur Firmenphilosophie. Der gesamte Prozeß wurde im Sinne von TQM als verschachtelte Kunde - Lieferant - Beziehung betrachtet (siehe Abb. 1).<BR><BR>Abb. 1 <BR><BR>Diese verschachtelte Kunde - Lieferant - Beziehung ist derart zu verstehen, daß ausgehend von der öffentlichen Beziehung zweier Unternehmen diese in immer kleiner werdenden Intervallen zu einer Folge aufeinander aufbauender Zweierbeziehungen führt. Das Ende solch einer ‚Intervallschachtelung‘ ist damit eine interne Kunde - Lieferant - Beziehung zwischen zwei einzelnen Mitarbeitern.<BR><BR>Kundenorientierung<BR><BR>Als erstes Thema steht die Kundenorientierung im Vordergrund. Zur Neuentwicklung eines Produkts muß genau feststehen, welche Forderungen der Markt an das künftige Produkt stellt. Hier haben sich die folgenden vier Fragen als grundsätzlich herauskristallisiert.<BR>Was sind die Kundenerwartungen?<BR>Wie sieht das vollständige Produkt aus?<BR>Welche Dinge gehören zum Umfeld des Produkts?<BR>Welche Dienstleistungen erwartet der Kunde?<BR><BR>Kundenerwartungen und Produktspezifikationen<BR><BR>Die Kundenerwartungen ergeben sich aus bereits gemachten Erfahrungen von Vorgängerprodukten zusammen mit Ideensammlungen vor Ort durch Fragebögen, Gesprächen und gezielte Nachfragen. Diese Daten werden nach Gruppen aufgelistet und auf Häufungen hin untersucht. So entstehen die Forderungen und Wünsche des Marktes an die Funktionalität eines neuen Produkts. Auf dieselbe Weise werden die Produktmerkmale festgelegt, die sich bei der Neuentwicklung ergeben und ihre möglichen technischen Wechselbeziehungen bestimmt.<BR>In einem nächsten Schritt werden die technischen Produktmerkmale auf Realisierbarkeit, Sicherheit, Termineinhaltung und Kostenrahmen hin untersucht. Daraus ergeben sich die gemäß den Vorgaben machbaren Produktmerkmale.<BR>Im zunächst letzten Schritt werden die Kundenerwartungen den Produktmerkmalen in einer sog. Beziehungsmatrix gegenübergestellt. Aus der Überdeckung dieser beiden Datenreihen ergeben sich schließlich die Produktspezifikationen, die aus Kundensicht notwendig und aus Unternehmenssicht realisierbar sind. Jetzt können diese technischen Produktspezifikationen ins Pflichtenheft übernommen werden.<BR>Der oben beschriebene Weg ist eine vereinfachte Darstellung des Quality Function Deployment (QFD) oder auch ‚House of Quality‘ genannt. Der eben skizzierten Ablauf zeigt, daß dieses Schema gar nicht so kompliziert zu handhaben ist wie es bei der ersten Betrachtung erscheint. Es ist nur wichtig, bei der Einführung von QFD die einzelnen Phasen herauszuarbeiten und deren Abhängigkeit darzustellen und abzugrenzen. Die allgemein bekannte Darstellung sollte besser nur zur Verdeutlichung der Gesamtzusammenhänge vorgestellt und dann wieder im Hintergrund gehalten werden.<BR>Unser neues MPS-Programm sollte aus einer vordefinierten Menge an Standardelementen bestehen, die geforderte Themenbereiche aus Lehrplänen und abdeckt, aber leicht durch Modifikation zu einem spezifischen Produkt nach Kundenwünschen erweitert werden kann.<BR><BR>Produktbegleitende Produkte<BR><BR>Nachdem aus den Kundenerwartungen und den Produktmerkmalen die Produktspezifikationen festgelegt sind, folgt die Definition der Leistungen, die zum Umfeld des Produkts gehören. In Teamsitzungen wird definiert, welche Zusatzleistungen im Angebotsumfang des künftigen Produkts enthalten sein müssen (Dokumentation, Software, Zertifikate, Verpackung, etc.). Dabei sind Normen, gesetzliche Regelungen wie z.B. PHG §1ff, allgemeine Umweltrichtlinien und ggf. länderspezifische Anpassungen zu berücksichtigen. Als sehr hilfreich haben sich hierbei auch Auswertungen von Kundenbeschwerden herausgestellt, da sie auf häufige Schwierigkeiten der Anwender hinweisen.<BR>In Teamsitzungen wird für jeden Schwerpunkt ein Ursache-Wirkungs-Diagramm durchgearbeitet (auch Fischgräten- oder Ishikawa-Diagramm genannt). Das Kundenproblem steht als Wirkung am Ende der Ursachenkette und das Team sucht mögliche Ursachen dafür, daß der Kunde dieses Problem gehabt hat (siehe Abb. 2).<BR><BR>Abb. 2 <BR><BR>Die Auswertung der Ergebnisse führt schließlich zu Nebenprodukten, die grundsätzlich zum Lieferumfang des eigentlichen Produkts gehören. Diese Liste ergänzt die Vorgaben des Pflichtenhefts. Das Beispiel nach Abb. 2 führte dazu, daß stationsspezifische Programmbeispiele mit der Kundenanlage getestet und anschließend mit entsprechender Beschreibung beigelegt werden.<BR><BR>Produktbegleitende Dienstleistungen<BR><BR>In ähnlicher Art und Weise gelangt man zu den Dienstleistungen, die notwendig sind, um den Kunden insgesamt zufriedenzustellen. Brainstorming aufgrund eigener Erfahrungen evtl. mit Hilfe eines Fallbeispiels ist hier eine gute Methode, um zunächst einmal die Problemfelder auszuloten. Dabei muß der gesamte Prozeß von der Bestellung bis zur Inbetriebnahme beim bzw. durch den Kunden betrachtet werden. Je nach Produkt sind weitere Faktoren wie Entsorgung, Rücknahme von recyclebarem Material etc. mit zu betrachten.<BR>Die so gefundenen Problemstellen werden immer unter Kundensicht ausgewertet und führen letztlich zu produktbegleitenden Leistungen, die es dem Kunden ermöglichen schneller und effektiver mit dem neu erworbenen Produkt arbeiten zu können. Wichtig ist hierbei, dem Kunden sehr schnell die gewünschte Sicherheit zu vemitteln.<BR>Im vorliegenden Fall führte der Prozeß beispielsweise zu dem Ergebnis, daß künftig nur in Betrieb genommene Stationen mit entsprechenden Zertifikaten an den Kunden übergeben werden und zusätzlich bei Anlieferung durch den Kundendienst eine Einweisung gegeben wird.<BR><BR>Kundenkommunikation<BR><BR>Wenn das Produkt am Markt verfügbar ist, kommt der Kommunikation zwischen Kunde und Lieferant eine besonders wichtige Rolle zu. Beim Bestellvorgang ist es wichtig, daß der Kunde auf sehr einfache Weise das bekommt, was er möchte. Sind zudem die Produkte sehr komplex, muß die Bestellung möglichst eindeutig durchführbar sein, damit die Durchlaufzeiten nicht wegen unnötigem Aufwand in der Vertragsprüfung steigen. Bereits mit diesen wenigen Vorgaben wird deutlich, daß konträre Forderungen unter einen Hut zu bringen sind.<BR>Zur Lösung dieser Aufgabe können die Mitarbeiter im Auftragsinnendienst und die Außendienstmitarbeiter zunächst für sich im Brainstorming ‚unreflektierte Hirngespinste‘ notieren. Bei dieser Methode stellt sich schnell heraus, daß die Diskussion mit der Zeit zu konkreteren Lösungen führt, die zugegeben immer noch visionär genug sind. Jetzt ist aber der Zeitpunkt gekommen, gemäß den vorgeschlagenen Visionen weitere Spezialisten in die Runde einzuladen. Prinzipiell ist dies derselbe Weg wie bereits bei der Definition der Produktspezifikationen gegangen. Kundenwünschen werden im Sinne von QFD machbare Konzepte gegenübergestellt, aus denen sich letztlich ein oder mehrere realisierbare Konzepte ableiten lassen.<BR>Ein Ergebnis hieraus war, daß der Kunde ein Softwareprogramm erhält, mit dem er seine Wunschanlage mit allem Zubehör direkt bestellen kann.<BR><BR>Das gewünschte Produkt ...<BR><BR>Unser neues MPS-Programm umfaßt 11 standardisierte Stationen mit insgesamt 27 verschiedenen SPS-Ansteuerboards unter Verwendung von insgesamt 7 unterschiedlichen Steuerungskonzepten. Dies sind theoretisch 2079 Möglichkeiten! Diese Stationen sind vielfältig zu MPS-Anlagen kombinierbar und dabei offen für neue Technologien wie Prozeßvisualisierung oder Feldbuskommunikation. Mit diesem System kann der Kunde mit Industriekomponenten in realitätsnahem Training Lerninhalte von einfachen Grundlagen in Mechanik, Pneumatik, Hydraulik und Elektrik über SPS-, Automatisierungs- und Kommunikationstechnik bis hin zu Methoden wie Qualitätssicherung, projektorientiertem Arbeiten und Methoden- und Sozialkompetenz abdecken.<BR><BR>... wird einfach bestellt ...<BR>Für die Bestellung von MPS-Anlagen ergab sich als Lösung eine vorgegebenen Konfigurationssoftware, die per Email bzw. via Homepage im Internet übermittelt werden kann. Eine solche Lösung ermöglicht jedem Kunden schnelle Information, verkürzt die Durchlaufzeiten und schließt durch entsprechende Programmierung Eingabefehler weitestgehend aus. Letzteres bedeutet eine starke Vereinfachung in der Vertragsprüfung.<BR>Der Kunde stellt sich seine Anlage mit allem Zubehör zusammen und plaziert seinen Auftrag per Email oder Internet. Kundenspezifische Wünsche, die von der Beratung über einfaches Ergänzen von Sensoren bis hin zur Beistellung von größeren CNC-Maschinen reichen, sind genauso möglich wie ein darauf abgestimmtes komplett nach den Kundenanforderungen gestaltetes Seminar.<BR><BR>... schnell montiert ...<BR><BR>Zur Verkürzung der Durchlaufzeiten entschieden wir uns für die KANBAN-Methode. So können mit flexiblem Personaleinsatz und vorgefertigten Modulen im Pufferlager bestellte MPS-Anlagen schnell montiert, eingerichtet und grundlegend getestet werden. Als mittlere Montage- und Inbetriebnahmedauer wird momentan ein Arbeitstag benötigt.<BR>Der Abschlusstest erfolgt teilweise mit Hilfe einer Prüfsoftware und anschliessend mit den Programmen die der Kunde mitgeliefert bekommt. Jede fertige Station und die gesamte MPS-Anlage erhält als Qualitätsnachweis ein Werkszertifikat und einen Prüfaufkleber mit den entsprechenden Daten. Damit ist immer ein Bezug der ausgelieferten Produkte zu den Kunden gegeben und die Rückverfolgbarkeit jeder einzelnen Station gesichert.<BR>Nach erfolgreich abgeschlossener Prüfung werden Software, Bedienanleitungen, Lehrbücher mit Aufgaben, Zertifikate und Datenblätter der Station bzw. Anlage beigelegt und die Ware dem Versand übergeben.<BR><BR>... komplett geliefert ...<BR><BR>Jede Station hat - zumindest was die Länge und Breite angeht - dieselben Ausmaße. Nimmt man nun die größtmögliche Höhe als Standardmaß, so ergibt sich daraus eine Standardverpackung. Unterschieden wird lediglich in der Ausführung für Inland und Flug- bzw. Seefracht. Letztgenannte Verpackung war beispielsweise das Ergebnis eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), der sich bei der Auswertung unserer Reklamationsdatenbank aus einer Häufung eines bestimmten Fehlers ergab. Mit diesen beiden Varianten können sämtliche Versandarten realisiert werden.<BR><BR>... und in Betrieb genommen.<BR><BR>Die MPS-Station oder MPS-Anlage wird per Spedition zum Kunden geliefert oder durch den firmeneigenen Kundendienst vor Ort aufgestellt und in Betrieb genommen. Bei Anlieferung durch den Kundendienst erhält der Kunde zusätzlich eine Einweisung und wird nochmals über die Funktion, Programmierung und Erweiterungsmöglichkeiten informiert. Am Schluß wird ein Abnahmeprotokoll unterzeichnet, in dem der Kunde die ordnungsgemäße Funktion bestätigt. Hier können ggf. noch Anmerkungen notiert werden. Daß bei Verlassen des Kunden Verpackungsmaterial gleich wieder zurückgenommen wird, ist selbstverständlich.<BR>Abb. 3 zeigt eine MPS-Anlage, die aus standardmäßigen und modifizierten MPS-Modulen sowie kundenspezifischen Komponenten aufgebaut ist.<BR><BR>Abb. 3 <BR><BR><BR>Zusammenfassung<BR><BR>Im vorliegenden Beitrag sollte dargestellt werden, mit welchen Methoden Produktentwicklungen durchgeführt werden können. Sicher konnte dies nur eine Auswahl sein. Jedes Unternehmen, das solche Managementphilosophien anwenden möchte, muß zuerst einmal die notwendigen Voraussetzungen in personeller und organisatorischer Hinsicht klären und einführen. An dieser Stelle sei davor gewarnt, solche Methoden einfach unreflektiert zu übernehmen und innerhalb des Unternehmens ausgehend von der obersten Leitung den Entwicklungs- oder Konstruktionsbereichen überzustülpen. Die DIN EN ISO 9000ff, die VDA 6.x, die QS9000 und andere derartige Normenwerke verlangen nicht umsonst, daß zunächst die oberste Leitung zusammen mit dem Führungskreis die Zielrichtung festlegt und die Mitarbeiter entsprechend einbezieht - bitte nicht nur informiert; das wäre zuwenig! Jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen muß diese Firmenphilosophie verstanden haben, damit er sie auch unterstützen kann.<BR>Gleichzeitig aber ist es wichtig zu sehen, daß die Anwendung dieser Methoden nicht unbedingt zu einem übertriebenen Bürokratismus führt und eine teilweise Lahmlegung der kreativen Phasen zur Folge hat. Im Gegenteil: Nach Einregeln der Anfangsschwingungen stellt sich in den meisten Fällen eine Verbesserung in der Zusammenarbeit und eine gesteigertes Bewußtsein zur Fehlervermeidung und Prozeßbeschleunigung ein. Wenn ein Unternehmen dies mit Zahlen belegen kann, wird der Erfolg sogar auf dem Papier und im Deckungsbeitrag sichtbar.<BR></TD>
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<P><I>Diese Seite wurde am 22.09.2006, 13:53 Uhr aktualisiert</I></P>
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